Процесс разработки системы управления довольно сложный и требует внимания, концентрации, координации, компетенции, но это лишь малая часть. Основная работа начинается с внедрения. Как сделать так, чтобы все, что задумано действительно работало? Это часто вызывает очень большое сомнение у руководителей.

Итак, люди, в большинстве своем, имеют тенденцию к стабильности. Следовательно, любое изменение вызывает необходимость выхода из зоны комфорта и, как следствие, сопротивление. И это только первый, базовый слой, который далеко не все осознают. Помимо этого, могут быть еще личные интересы, например, выгодные схемы, которые люди осознают очень реально. И самое неявное – это личные установки, страхи, блоки, они индивидуальны у разных людей.

То есть при внедрении необходимо работать с двумя аспектами: обучение непосредственно новой работе и преодоление сопротивления.

Человек, который занимается внедрением, должен быть очень грамотным в межличностном общении, чтобы видеть все нарушения и знать, что с этим делать. Он должен выбрать людей, кто максимально лоялен – с ними он пойдет вперед, завлечь тех, кто в настороженности и нейтрализовать тех, кто явно против. Методов много: от вовлечения сотрудников в процесс разработки системы управления, до увольнения недовольных.

Внедрение происходит у двух групп лиц: у руководителей и у сотрудников. Это странно, но руководители, которые сами инициировали процесс организационных изменений, часто сами ему же и сопротивляются, так как нужно измениться не только сотрудникам, но и им. Мало того, им в первую очередь: они должны быть примером, причем стабильным, т.е. поступать по-новому всегда. Сотрудники обычно проявляют сопротивление в первые месяцы, причем мотивы могут быть очень разные: и не удобно, и не успевают, и т.д. Иногда само нововведение занимает всего 5 минут, но только потому, что это что-то новое, может быть масса причин, почему оно не будет работать. Реакции тоже могут быть разные: истерика, агония, ирония, игнорирование, молчаливое обидчивое принятие. Сотрудники могут угрожать увольнением и манипулировать всякими другими способами.

Нововведения прививаются примерно через 6 месяцев, когда это становится нормой и уже почти не слышно: «а вот раньше».

В процессе внедрения разработанная система, скорее всего, немного изменится – не нужно этого пугаться. После внедрения систему необходимо протестировать: как она внедрилась, требуется ли что-то изменить.

В дальнейшем я рекомендую вносить изменения в систему сразу по ходу меняющейся ситуации, чтобы не было расхождений, и делать периодический аудит, например, один раз в год с вопросом: «соответствует ли это реальности, есть ли предложения по улучшению».

Для того, чтобы система жила, необходимы следующие условия: она должна быть реальной, актуальной и адекватной, она должна контролироваться и в случае отклонений от нее должны приниматься меры в сторону системы или сотрудников. Система должна соблюдаться всеми, включая руководство.

Конечно, чем раньше начнется внедрение, тем оно будет легче. Внедрение в компании, которая существует 6 месяцев, и внедрение в 10-летней компании очень отличаются.

Важно помнить, что если в компании изменения станут нормой, т.е. сотрудники будут считать это нормальным, то это поможет сохранить гибкость и молодость компании и легко и быстро менять что необходимо. Но не нужно увлекаться процессом изменений, он все равно требует ресурсов, изменения должны быть в случае необходимости, а не ради забавы.

Исходя из того, что описано выше, человек, который внедряет систему, должен быть очень мотивирован и квалифицирован, чтобы преодолеть не только сопротивления всех, но и свое, чтобы объективно посмотреть на всю систему сверху, учитывая интересы всех отделов, руководства и собственников.

Вывод. Для эффективного и управляемого бизнеса необходима действующая реальная система управления, которая внедряется один раз и поддерживается в течение жизни организации.

Я занимаюсь тем, что помогаю предпринимателям внедрить эффективную систему и передать ее в дальнейшее управление.

Другие публикации