Когда организация пришла к пониманию того, что необходимо строить систему управления, это делается либо собственными усилиями, либо при помощи сторонних консультантов. Это не простая задача, требующая разных навыков и знаний.

Все, что описывается в этой статье, имеет вариации исходя из этапа жизненного цикла организации и текущего состояния системы управления.

Все начинается с определения миссии организации. Миссия – это не зарабатывание денег, это то, ради чего работает организация, для кого и какое она делает благо. Не нужно писать общие красивые речи, нужно написать реальную миссию, она и поведет организацию вперед. После этого определяется стратегия развития и цели организации.

Следующим шагом я рекомендую определить правила работы или принципы работы. Это не часто встречается в организации, но крайне важный документ. Это общие правила. В них может быть все что угодно: от того, что нужно отвечать на e-mail в тот же день или ставить автоинформирование об отсутствии, до того, что необходимо выполнять все задания. В общем, все то, что важно для руководства. Этому не учат в учебных заведениях, а надо бы. Все чаще приходится сталкиваться с жалобами о поколении пепси и т.д., которые имеют другое представление об ответственности, дисциплине, уважении, отношении к клиентам, собственникам и т.д. Это очень большая зона конфликта. Даже если сотрудник является суперспециалистом, но его правила работы резко отличаются от правил компании, то раздражение руководства и коллег – меньшее, что может получиться.

Следующим шагом необходимо определить организационную структуру. Есть разные типы структур под разные задачи, но во всех них важно обозначать центры прибыли, сервисные центры, управляющие центры и донести до всех о равнозначной важности каждого из подразделений, никто не хуже и не лучше, все работают для одной цели. Важно, чтобы центров прибыли было как можно больше, чтобы как можно больше отделов отвечали за генерацию прибыли, и чтобы они одновременно не возвышались. Часто можно слышать «мы вас тут всех кормим», с вытекающими последствиями. Также, очень важно смотреть на логичность группировки, например, нельзя объединять отдел продаж и маркетинга – эти отделы имеют разные задачи.

После определения организационной структуры, для каждой единицы прописываются функциональные обязанности. Это не должностные инструкции обо всем и ни о чем конкретном, это четко прописанные инструкции: кто, что, когда и возможно, как должен делать. Обязанности могут прописываться с разной степенью детализации, все зависит от этапа, жизненного цикла, размера компании, пожелания руководства и т.д. Чем более детально прописан функционал, тем больше контроля, но меньше гибкости. Я рекомендую особенно важные функции прописывать, где не требуется никакого творчества со стороны сотрудников. Прописанные функциональные обязанности – это четко обозначенная зона ответственности и работы: не нужно определять каждый раз, как нужно делать – все прописано, при передаче дел – все дела передаются четко, при расширении или сокращении компании – обязанности быстро перераспределяются, сокращаются риски от «забыл», «не подумал» и творческих вариаций там, где это совсем не требуется.

Также рекомендую прописать бизнес-процессы. После определения массива работы, готовятся рабочие формы для выполнения обязанностей. Вся эта работа – коллегиальная работа руководства, сотрудников, возможно приглашенных консультантов и сотрудников смежных отделов. Это большой труд, очень увлекательный, в процессе которого вы очень много узнаете о своей компании. К сожалению, не удается все разрабатывать, не возвращаясь к проработанным отделам, все равно что-то возникает в следующих отделах и приходится что-то дописывать.

И вот все готово. Однако есть одно но: нужно помнить, что мало кто будет что-то делать, если это не контролировать. Поэтому, в соответствии с функциональными обязанностями, прорабатывается система контроля исходя из показателей деятельности организации, отдельных сотрудников и контроля выполнения ключевых и важных обязанностей.

Очень важно при построении системы управления не допустить излишней бюрократизации, сохранить творческий потенциал, создание идей, гибкость, движение вперед. Для этого я рекомендую создавать рабочие группы внутри организации для поиска решений, постановки целей и прочих задач, которые не прописаны в функциональных обязанностях, но обязательно требуются, чтобы организация росла и двигалась вперед.

Систему можно зафиксировать на бумажном носителе и внедрять, можно автоматизировать полностью или частично. Можно внедрить на бумажном носителе, протестировать какое-то время, потом автоматизировать.

Вывод. Для эффективного и управляемого бизнеса необходимо строить систему управления, делать это правильно и вовремя.

Я занимаюсь тем, что помогаю предпринимателям построить эффективную систему управления с нуля, либо реорганизовываю имеющуюся.

Другие публикации

  • Жизненный цикл организацииЖизненный цикл организации В теории менеджмента существует классическая модель жизненного цикла организации: становление, рост, зрелость, упадок. Существуют другие […]
  • Внедрение системы управленияВнедрение системы управления Процесс разработки системы управления довольно сложный и требует внимания, концентрации, координации, компетенции, но это лишь малая […]