Первое, что нужно понять, – это то, что управление — это профессия. Я не встречала медиков, юристов, пилотов и других представителей разных профессий, которые не имели бы профильного образования. Зато я видела многих руководителей, которые не учились управлению либо делают это не системно и считают себя суперпрофессионалами.

Далеко не всегда собственник или руководитель имеет необходимую квалификацию для управления своей компанией; его может не устраивать скорость развития, результат деятельности, эффективность использования ресурсов предприятия; могут быть сомнения в правильности пути организации и методов управления, внутреннее неудовлетворение, постоянное напряжение и конфликтность внутри организации и даже близость к банкротству. При осознании этих либо подобных проблем или неудобств, возникает мысль, либо все оставить как есть, либо что-то с этим делать. Если выбран путь действий, то вариантов также несколько: самому научиться (окончить высшее образование, пройти тренинги, прочитать книги или информацию в интернет), нанять компетентного специалиста в штат, спросить у знакомых либо привлечь бизнес-консультанта или консалтинговую компанию. Это аналогично здоровью – если что-то болит, можно лечиться самому, а можно обратиться к специалисту. Все пути верны, но для них используются разные ресурсы, необходимо разное количество времени и они приводят к разному результату.

Консультант может сделать следующее: диагностировать текущую ситуацию, разработать рекомендации по выводу предприятия в желаемое состояние, разработать систему управления и внедрить ее, оказывать консультации после проекта, если это необходимо. Руководитель может выбирать, какой этап или этапы заказывать.

Бизнес-консультант имеет образование и опыт в своей специализации. Может быстро диагностировать текущую ситуацию и предложить варианты действий, он сможет дать инструменты как это внедрить, чтобы это работало. Этот путь конечно очень эффективный и результативный, но имеет обратную сторону – стоимость выполняемых работ. По моему анализу, затраты бизнес-консультанта по управлению окупаются в течение нескольких месяцев, то есть эффект, от его работы обычно финансово очень значимый.

Если выбран путь привлечения стороннего консультанта, необходимо смотреть на следующие параметры:

  • Квалификация.

Обязательно должно быть профильное образование либо специализированные программы. Необходим значительный опыт работы, причем не только наемным сотрудником, но и собственником, либо партнером в группе собственников – он должен сам пройти путь до первого лица организации. Он должен иметь положительный результат своей деятельности.

Очень спорный вопрос по поводу опыта в конкретной сфере. С одной стороны, этот опыт дает максимальное количество отработанных методик в конкретной сфере. С другой стороны, сужает варианты, так как не дает возможности привлечь методологию из других областей. Сложность оценки этого параметра высока, так как, чтобы действительно качественно оценить квалификацию, зачастую нужны определенные знания, которых обычно нет. Здесь я рекомендую задавать конкретные вопросы: что вы делали в других проектах, какие были результаты, какие сложности, чтобы вы предложили в данной ситуации, почему, какие риски и так далее.

Рекомендации, к сожалению, не всегда имеют 100% гарантию, так как не все клиенты имеют высокую профессиональную компетенцию, чтобы сделать адекватную оценку проделанной работе.

  • Личностные характеристики, ценности.

Личностные характеристики должны быть вам комфортны. Например, если вам свойственны честность, порядочность, а консультанту близки техники манипуляции, то возможно вам сложно будет работать.

  • Качество работы.

Проверить это параметр не просто. Для меня это всегда очень важно. Мне тяжело работать с теми, у кого качество работы сильно отличается от моего, а это встречается часто. Прежде всего, необходимо определить свои параметры. Например, ответственность – сказал, сделал, не смог сделать, сообщил, договорился заново; инициатива и предложения; активная позиция; гибкость, умение найти решение/решения в любой ситуации и так далее. После этого запросить у консультанта такой же перечень и/или протестировать вопросами: как вы поступаете в такой ситуации, как вы делаете и так далее.

  • Ведение проекта, его результат и независимость.

Обязательно нужно запросить детальный план проекта с объяснением, почему нужен каждый шаг. Нужно точно понимать результат и сроки его выполнения. Бывает, что не всегда можно предусмотреть вторичный результат – например, при оптимизации бизнес-процессов может выясниться, что нужно сократить какую-то должность и так далее.

Хочу обратить внимание на важный аспект, если вам говорят, «все будет легко, мы сами все сделаем, вам ничего менять не нужно, будет 100% результат», не верьте, т.к. управленческий проект – это большой совместный труд, в том числе и руководителя.

И последнее – независимость. После своей работы консультант должен уйти из компании, и все должно работать после него, если только вы не пригласили его в совет директоров либо не привлекаете в дальнейшем на решение частных вопросов. Мысль такова – система и навыки, которые передал консультант, должны быть такими, чтобы все работало без него, компания не должна быть зависима от консультанта. Но конечно, нужно быть честным – если руководитель не перенял навыки и не делает ничего, чтобы новая система управления работала, то вины консультанта нет.

Если вы делаете часть проекта системы управления, то обязательно она должна быть интегрирована в существующую систему и обозначены все риски такого гибрида.

  • Конфиденциальность.

Это один из основных признаков профессионализма. Необходимо в договоре предусмотреть вопрос конфиденциальности информации. Также, можно проверить этот вопрос и при общении с консультантом: просто спросить его о предыдущих клиентах и проектах. Если он приводит конкретные примеры, но без информации о компаниях или лицах, работающих в них, значит, скорее всего, информация о вашей компании дальше не распространится.

Другие публикации